Es probable que aquel que coordina o lidera algún tipo de grupo u organización se haya cuestionado alguna vez a sí mismo si es un buen jefe,  pero ¿se considera un “superjefe”? Si acudimos a la tan socorrida memoria de Steve Jobs admitiremos que fue un líder icónico, pero ¿era un buen jefe?, es decir ¿realmente nos hubiera gustado trabajar para él? Si nos abstraemos del simbolismo de Apple como marca y empresa, de la propia figura de Jobs y nos ceñimos a la pregunta en sí, tenerlo como jefe directo, alguien al que reportar y dar cuenta de tu trabajo cotidiano, quizás no concederíamos un sí inmediato como respuesta, porque Jobs era alguien capaz de humillarte en público si no entendías sus ideas o no compartías su punto de vista; arrastró fama de ser coercitivo en sus maneras y en cierto modo de infringir miedo a los subordinados.

Cuando se ocupan posiciones de liderazgo notable, el poder que las envuelve puede conducir a la presunción de que la persona instalada en ese nivel jerárquico es un gran jefe. Larry Ellison, una de las cinco mayores fortunas del mundo en 2015 según Forbes, es el famoso CEO de Oracle y, aunque no viene al caso, también fue íntimo amigo de Steve Jobs. En EEUU hay una famosa broma sobre Ellison, que dice: “¿Cuál es la diferencia entre Dios y Larry Ellison?  Pues que Dios sabe que no es Larry Ellison”. Una broma similar se podría hacer sobre muchos líderes de empresas, gobiernos o instituciones de todo tipo en relación al poder que ostentan, pero no todos ellos pueden ser considerados superjefes, al menos en el sentido descrito por el autor del libro, el profesor Sydney Finkelstein. Posiblemente aquellos que se consideran en la cima de sus ámbitos de influencia se sienten sumamente eficaces y cómodos en sus respectivos dominios, e independientemente de si son percibidos por el resto como líderes más allá de su privilegiada posición jerárquica, habría que analizar cómo influyen en los que trabajan para ellos y si nos gustaría tenerlos como jefes. Son muchos los textos sobre liderazgo y gestión que tratan de desgranar los aspectos que delatan a los buenos líderes y gestores, y en  Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent (a fecha de esta reseña aún no está editado en español) Finkelstein plasma su particular visión de la principal cualidad que diferencia al superjefe del resto: es una persona que sabe cómo desarrollar talento, creando así una nueva generación de líderes.

Durante su investigación, Finkelstein identificó una serie de patrones que explican por qué determinadas personas son capaces de llevar a lo más alto tanto a las compañías que han creado, o en las que trabajan, como a las personas que trabajan para ellos. El autor profundiza en las claves que convierten a determinadas personas proclives a cultivar talento a su alredor, y evalúa, entre otras cosas, el impacto que causan tanto en las personas que los rodean como en las industrias para las que trabajan, y lo hace “cuantificable”. Más allá del cúmulo de cualidades por las que pueden ser considerados líderes, la capacidad que tienen para  hacer fluir el talento en toda la organización es la principal virtud que los convierte en superjefes por encima de otras consideraciones sobre su gestión. Finkelstein identificó durante su investigación (unos diez años) dieciocho superfejes y casi otra docena de “potenciales”, y en sus estilos detectó parámetros que nos resultan familiares en el asunto del liderazgo y la gestión: inteligentes, seguros de sí mismos, competitivos, imaginativos, creativos, íntegros, auténticos, pero sobre todo hábiles para desarrollar a los demás y estimulantes a la hora de incrementar notoriamente el desempeño de quién los rodea.

El autor agrupa a los superjefes en tres tipos: iconoclastas, gloriosos bastardos (como suena) y criadores. Los iconoclastas tienen tan interiorizada y fijada su visión, que son capaces de enseñar de manera intuitiva, casi orgánica, como algo inherente a su persona en lugar de algo consciente o metódico. Los gloriosos bastardos tienen ese “algo”, un intangible difícil de describir que sencillamente los hace gloriosos, y asumen que para poder ganar deben rodearse de los mejores; pueden ser egoístas y ambiciosos, pero saben que necesitan de otros para alcanzar la gloria y procuran ayudarles en su crecimiento. Y los criadores son aquellos que constantemente están presentes para enseñar y guiar a sus protegidos, participando activamente con los empleados para que asciendan.
Daniel Goleman es una de las personas más influyentes en  la defensa y promoción de la importancia de la inteligencia emocional en las organizaciones. Goleman defiende este tipo de  inteligencia como una de las claves del liderazgo y desarrollo personal y profesional. Aunque Finkelstein no entra de lleno en el sentido puro del uso de la inteligencia emocional, tal y como la estudia y desarrolla Goleman, en su estudio sobre los superjefes sí que de manera indirecta  afianza la relevancia de la misma y apuntala la importancia del trato emocional con los que te rodean en el trabajo, sirviéndose de un punto de vista muy interesante y eminentemente práctico.

Entre los ejemplos de superjefes están, entre otros, el cineasta George Lucas, la empresaria Mary Kay Ash, el empresario Larry Ellison y Lorne Michaels, productor del programa Saturday Night Live.

Novedosa e interesante esta vuelta de tuerca del profesor Finkelstein al tema del liderazgo.

superbosses

thebookhunter-firma2