Google está presente permanentemente en nuestras vidas. La mayoría de nosotros usa el famoso buscador cuando queremos encontrar cualquier tipo de información en internet. Su potente cultura corporativa y su éxito empresarial son objeto de estudio de escuelas de negocios de todo el mundo. Muchos son los artículos, publicaciones y libros que alaban la gestión de la compañía, como el de Jeff Jarvis que ya reseñé aquí. Ahora es alguien de la propia compañía, Laszlo Bock, quien ensalza las virtudes de este modelo de gestión, haciéndolo desde el corazón mismo de la empresa y con pleno conocimiento de lo que habla puesto que es el responsable del departamento de gestión de personas de la compañía. Laszlo Bock se unió a Google en 2006 cuando tenía 6.000 empleados. Hoy en día son más de 50.000. Es responsable de atraer, desarrollar la carrera profesional  y sobre todo retener los «googlers». Su liderazgo en la gestión de personas ha sido reconocido a nivel mundial  acreditando a Google como la mejor empresa donde trabajar, y ha recibido más de cien distinciones como mejor organización para sus empleados. El propio Bock fue galardonado  por la revista Human Resources Executive en 2010 como el mejor ejecutivo de Recursos Humanos.

Laszlo nos lleva directo a las interioridades de la compañía,  trazando en el libro la hoja de ruta que desvela el éxito y los beneficios del sistema de management que aplican. Nos trae a la mente imágenes del interior de las oficinas de Google: espacios amplios, confortables, donde uno encuentra cómodos sillones, zonas de comida gratis, algún futbolín, piscinas de bolas, pistas de voley playa, etc. Es algo que pusieron en marcha sus fundadores, Larry Page y Sergey Brin. Ellos están convencidos de que se puede ser serio sin llevar traje y corbata, y productivo sin estar pegado ocho horas seguidas a la pantalla del ordenador. Por eso Google hace muchas cosas para tener contentos y felices a los empleados. No controlan cuántas horas trabajan, ni desde dónde lo hacen, ni si son más activos por las mañanas o de madrugada. Lo único que quiere es que lo hagan bien, así que cuantas más opciones tienen los empleados para «refrescarse», mejor.

Ser capaz de contratar y sobre todo persuadir al empleado de que su trabajo no tiene por qué ser deprimente, sino como Laszlo  afirma «ennoblecedor, energético y apasionante» es tanto una lección de humildad como de saber hacer de extrema utilidad. La adecuada captación de talento y como mantenerlo motivado son los dos grandes asuntos del texto, y de una u otra manera van apareciendo explícita o implícitamente en los distintos temas y aspectos que se tratan en el libro.

La mayor parte de las empresas tienen una forma de contratar parecida, por más que insistan unas y otras que sus procesos de selección son muy rigurosos: publicar oferta de trabajo, filtrar currículos, entrevistar a determinadas personas y finalmente elegir. Además rara es la que no presume de tener a los mejores en su plantilla, algo estadísticamente imposible. La realidad es que las empresas tienen una gran parte de sus plantillas con un nivel medio, un grupo de perfiles destacados y por supuesto alguna que otra calamidad. Como decía Steve Jobs «la contratación es difícil. Es la búsqueda de la aguja en el pajar. No puedes conocer lo suficiente de una persona en una entrevista de una hora, por lo que al final basas la decisión en tu intuición«. La competencia por lograr parecer durante una entrevista el mejor (aunque usted no lo sea) para llamar la atención del entrevistador,  empieza a ser también una neurosis entre los aspirantes,  cada vez más creativos a la hora de presentar su CV. Esto es consecuencia de dos cosas: la cantidad de habilidades y competencias que hay que exhibir, y que en los mencionados «rigurosos procesos» de selección que las empresas dicen aplicar, la realidad es que uno se la juega en los primeros minutos de la entrevista, donde está probado que es el tiempo en el que los reclutadores ya se forman una opinión sesgada. En todo esto incide bastante Laszlo, presumiendo de lo riguroso de sus procesos de captación de talento. Se gastan mucho más dinero pero están seguros que pasado un tiempo no se han equivocado con el perfil contratado frente a la tradicional manera de contratar, con una tasa de fracaso o más bien de «equivocación», muy elevada. Habría, no obstante, que reflexionar sobre cómo de extrapolable es esta manera de captar talento al resto de empresas. La mayoría de las empresas no son gigantes que facturan miles de millones de euros y que pueden permitirse dedicar una considerable suma de dinero a procesos de selección más exahustivos, si bien el mensaje de que merece la pena dedicar más esfuerzo en el proceso de selección es digno de analizar.

En otro momento del libro Laszlo cuestiona los tradicionales procedimientos de evaluación del desempeño. Actualmente se han convertido en sustitutos del auténtico acto vital de gestionar al personal. En la mayoría de las empresas se evalúa el desempeño mediante un proceso burocrático y reglamentario, que existe como un fin en sí mismo, y que termina por no evaluar realmente el rendimiento. Los empleados lo solemos detestar, los directivos lo odian y los departamentos de personas tampoco  pueden ni verlo. El foco se sitúa en el proceso y no en el propósito, con lo que falsearlo es cuestión de las ganas y astucia de cada uno. No se tiene nunca la sensación de que deciden nada sobre el futuro, ni para bien ni para mal, y que serán otras las circunstancias que decidan un ascenso o un despido, no la evaluación de desempeño. Además de Google, empresas como Microsoft o Adobe ya las han suprimido.

Tampoco duda en posicionarse sobre los salarios. En su opinión lo correcto es pagar injustamente, en el sentido de que hay que premiar a los más brillantes pagándoles considerablemente más «la diferencia de sueldo entre un trabajador medio y uno bueno puede ser del entorno al 30%, pero su diferencia de rendimiento sea del 200%«. Defiende que lo que hay que hacer internamente es explicar a todo el mundo cómo se aplica la política retributiva y hacerles saber que si rinden más, cobrarán más. Y también defiende que hay que saber recompensar el fracaso, en relación a los perfiles que demuestren ser más innovadores, porque se aprende más del fracaso que del éxito, y si no se fomenta todo el mundo temería equivocarse y se mata la creatividad.

Un libro denso, muy trabajado  y bien explicado por quién mejor conoce las interioridades de la gestión de personas y sabe transmitir el discurso. Cierto que adolece de autocrítica,  pero quizás hubiera sido pedir demasiado a Laszlo dada su posición jerárquica en la empresa. Un libro muy recomendado para aquellos que están vinculados al mundo de la gestión de personas, en departamentos de RRHH de empresas o como empresas dedicadas a la captación de talento. Y por ende, a cualquier persona que gestione equipos de trabajo.

Como dice Richard Branson  «pasamos un 80% de nuestra vida trabajando, pero también queremos pasarlo bien, así que ¿por qué no pasarlo bien en el trabajo?».